Um Ihnen einen Einblick in unsere Arbeitsweise zu ermöglichen, stellen wir Ihnen nachfolgend einige ausgewählte Projekte der letzten Jahre vor:

• Business Model und Portfolio-Entwicklung
• Smart Services
• Lean Operation
• Programm- und Projekt Management
• Startup Company Support
• M&A Support

Business Modell | Wachstumsinitiative | Digitale Portfolio Entwicklung

Situation und Herausforderung

Die neue Organisation wurde aus drei verschiedenen Geschäftssegmenten (Aviation, Mail/Parcel &Logistik) zusammengestellt, ohne die Definition einer klaren Wachstumsstrategie. Ziel war es, Synergien zu heben und einen Wachstumsplan zu erstellen, basierend auf der Digitalisierung der Portfolioelemente mit dem Fokus auf skalierbaren Portfoliobausteinen für alle Segmente auf einer Plattform.  

Ziel und Aufgabe

• Entwicklung einer ganzheitlichen Business Strategie mit „One Digital System Haus“
• Entwicklung von digitalen Portfolioelementen für Aviation, Mail/Parcel und Logistikdienstleistungen
• Design der zugehörigen Geschäfts- und Operation Modelle
• Aufbau und Verantwortung einer Wachstumsstrategie

Vorgehensweise

• Definition der aktuellen Baseline / Ausgangslage
• Entwicklung von segmentspezifischen Geschäftsstrategien, mit einer Entwicklungsplattform zu einem Digital Business Modell
• Aufbau / Integration eines zukunftsorientierten Portfolios, das sich aus den Markt- und Kundenanforderungen ableitet
• Abstimmung von Zielen und Meilensteinen mit den Stakeholdern / Geschäftsführung
• Berechnung der Business Cases und Investitionspläne
• Entwicklung des „Go-to-Market“- Ansatzes für einen globalen Roll-out
• Aufbau des Programmmanagements zur Umsetzung der Wachstumsinitiative

Ergebnisse und Erfolge

• Entwicklung eines ganzheitlichen Portfolios und einer Digital Strategie
• Aufsetzen eines „Go-to-Market“-Vorgehensmodells
• Agile Entwicklung der Portfoliobausteine an internationalen, vernetzten Standorten
• Markteintritt mit strategischen Kunden / Co-creation Modelle
• Umsetzung der Ziele in dem geplanten Zeithorizont mit ersten Pilotkunden

Business Modell | Entwicklung eines neuen Geschäftsmodelles

Situation und Herausforderung

In dem immer anspruchsvolleren Umfeld des Elektroschrottrecyclings, mit seinen strengen Vorschriften und der zunehmenden Konkurrenz aus Asien, ist die Sicherung, Bereitstellung und der Zugriff auf ausreichende Mengen an Elektroschrott entscheidend für die wirtschaftliche Effizienz der Prozesse und den Erfolg des Unternehmens.

Ziel und Aufgabe

• Entwicklung eines e2e Geschäftsmodells, das den Zugang zu Elektroschrott direkt an der Quelle ermöglicht und dessen langfristige Nachhaltigkeit gewährleistet
• Analyse des Marktes und Identifizierung der vielversprechendsten Kanäle
• Bewertung von Potenzialen und Wachstumsfeldern

Vorgehensweise

• Identifizierung von Markttrends und Zielmärkten
• Wettbewerbsanalyse, e-Waste, „Wertströme”, Kompetenzen und strategische GAP-Analyse
• Design des Geschäfts- und Lösungsmodells
• Durchführung von Szenario-Simulationen und Berechnung von Business Plänen inclusive Investitionsberechnung
• Erstellung der Management Entscheidungsvorlage und eines Masterplans

Ergebnisse und Erfolge

• Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells „Recycling as a Service“ auf Basis einer e2e Recyclingplattform
• Erstellung einer detaillierten Investitionsrechnung für 7 Recyclingzentren inklusive verschiedener Szenario Simulationen
• Entwicklung eines „Go-to-Market “- Masterplan
• Pilotprojekt mit dem führenden E-Commerce Online-Händler in Deutschland gestartet

Business Model | Entwicklung einer Geschäftsstrategie

Situation und Herausforderung

Zur Entwicklung einer Wachstumsstrategie, wurde ein neuer Geschäftsführer benannt. Die neue Organisation wurde aus drei verschiedenen Unternehmen zusammengestellt, ohne eine klare Wachstumsstrategie definiert zu haben. Ziel war es, Synergien zu heben und einen Wachstumsplan zu erstellen. Hierzu mussten die bestehenden Portfolioelemente optimiert und zusätzliche Portfoliobausteine entwickelt werden.

Ziele und Aufgaben

• Entwicklung eines digitalen Portfolios für die Instandhaltung (Eigen- und Fremdsysteme)
• Design der zugehörigen Geschäfts- und Liefermodelle
• Definition der Kompetenzanforderungen und Wachstumsfelder
• Organisatorische Neuausrichtung

Vorgehensweise

• Definition der aktuellen Baseline / Ausgangslage
• Workshops mit den Produktverantwortlichen unter Anwendung der CANVAS Business Modellbausteine
• Identifizierung der potenziellen Geschäftsfelder und Markttrends / Anforderungen und daraus Ableitung der zu adressierenden Lösungsfelder
• Entwicklung der jeweiligen Value Proposition mit ganzheitlichem Software – und Kunden Business Case Modell
• Festlegung und Abstimmung der benötigten Kompetenzanforderungen (Fach- und Führungskompetenzen)
• Strategische Empfehlungen und Erstellung einer Strategie Map, aufgeteilt in Schwerpunktthemen mit Entwicklungs- und Umsetzungsphasen

Ergebnisse und Erfolge

• Entwicklung eines ganzheitlichen Strategiepapiers, einschließlich Geschäftsszenarien
• Herleitung und Einführung eines Standard Business Case Modells zur Bewertung von Portfolio-Bausteinen für Applikationen und Services
• Bewertung und Empfehlung des zukünftigen Operating Models
• Bestimmung der Roadmap 2023+
• Identifizieren von potenziellen Kooperationspartnern und Führen erster Gespräche

Smart Services | Einführung von „Data Driven Services“ 

Situation und Herausforderungen

Ein führender Maschinenbau Hersteller wollte seine Abhängigkeit von Produktverkauf und Wartung verringern und weitere Umsätze durch einen höheren Grad an Digitalisierung und Vernetzung seiner Produkte erzielen. Dazu musste, neben den technologischen Voraussetzungen an den Produkten, das entsprechende Konzept für das Sammeln der Daten, die Nutzung / Kommerzialisierung der Daten und der benötigten Applikationen erstellt werden.

Ziel und Aufgabe

• Erstellung eines Konzepts, wie gewonnene Maschinendaten gesammelt und kommerzialisiert werden
• Die Definition der dazu notwendigen Prozesse, Technologien und Applikationen
• Auswahl der am besten geeigneten Anbieter und Dienstleister
• Definition der benötigten Daten
• Operativer und strategischer Match mit dem Kunden ECO-SYSTEM (Kunden, Lieferanten usw.)
• Transformations-Roadmap und “Go-to Market”- Plan

Vorgehensweise

• Analyse und Bewertung der vorhandenen Prozesse
• Erstellen eines Konzeptes für die Kommerzialisierung der gewonnenen Maschinendaten
• Bewertung von Potenzialen und Risiken mittels Matrixvergleich und Analysealgorithmen
• Definition von Treibern, Wertschöpfungselementen, organisatorischen und technologischen Anforderungen mittels Value Benefit Analysen, Strategie-Map
• Auswahl und Abstimmung mit den Entwicklungspartnern
• Herleitung eines Investitionsplans
• Aufsetzen einer digitalen Roadmap für das Projekt

Ergebnisse und Erfolge

• Konzept und Umsetzungsplan für die Einführung von „Data Driven Services“  
• Technologie- und Lieferantenauswahl  
• Investitionsplan erstellt
• Transformations-Roadmap aufgesetzt
• Bewertete additive Umsatzerlöse von +26% in den nächsten 3 Jahren

Smart Services | Digital Worker

Situation und Herausforderungen

Die Telekommunikationsinfrastruktur steht weltweit, aufgrund steigender Kosten und erhöhter Kundenanforderungen an Qualität und Geschwindigkeit im Bereich Aufbau, Betrieb und Service, vor großen Herausforderungen.  Dies hat einen führenden Hersteller von Telekommunikationsinfrastruktur dazu veranlasst, über die Digitalisierung seiner Geschäftseinheit „Globaler Service“ nachzudenken. Es sollten innovative Technologien und digitale Prozesse eingeführt werden, um die Mitarbeiter vor Ort und in Echtzeit zu unterstützen. Zentrale Herausforderung war die Transformation manueller Abläufe in digitale Prozesse.

Ziel und Aufgabe

• Konzepterstellung zur weltweiten Steuerung und Führung von Servicemitarbeitern
• Prozess- und Workflow Definition
• Auswahl von Technologien und Realisierungspartnern
• Kalkulation des Investitionsbedarfs und der Profitabilität
• Erstellung einer digitalen Roadmap

Vorgehensweise

• Analyse und Bewertung der vorhandenen Prozesse
• Konzepterstellung „Digital Worker“ und Bewertung von Potenzialen und Risiken
• Definition von Treibern, Wertschöpfungselementen, organisatorischen und technologischen Anforderungen
• Auswahl und Abstimmung mit den Entwicklungspartnern
• Aufbau eines Investitionsplans
• Erstellung einer projektbezogenen digitalen Roadmap

Ergebnisse und Erfolge

• Umsetzungsplan für die Einführung „Digital Worker“
• Technologie- und Lieferantenauswahl mit Investitionsplanung
• Digitale Roadmap erstellt und Projekt „Digital Worker“ aufgesetzt
• Start von Pilotprojekten mit Netzwerkbetreibern in 2 Regionen

Lean Operations | Qualitätsmanagement

Situation und Herausforderung

Erhöhte Reklamationen führten zur Verringerung der Kundenzufriedenheit. Gleichzeitig war die Auslastung an der Kapazitätsgrenze, verbunden mit einer hohen Nachfrage. Die bestehende IT erfüllte nicht die Anforderungen einer modernen Logistik hinsichtlich der Abläufe, Meilensteine und Transparenz.

Ziel und Aufgabe

• Aufbau und kontinuierliche Weiterentwicklung eines modernen Qualitätsmanagementsystems
• Kontinuierliche Analyse, Optimierung und Weiterentwicklung der bestehenden Prozesse – von der Bestellung bis zur Auslieferung – in Abstimmung mit den Schnittstellenpartnern („End-to-end“)

Vorgehensweise

• Aufnahme der bestehenden Prozesse und dazugehörigen Kenngrößen
• Identifikation der wichtigsten Handlungsfelder und Aufsetzen von 5 Projekt Streams
• Definition und Einführung eines KPI Systems sowie Durchführung interner Audits
• Definition interner Qualitäts-Audits und Umsetzung einer kontinuierlichen Durchführung
• Projektsteuerung, Controlling und Veränderungsmanagement

Ergebnisse und Erfolge

• Einführung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagement Systems
• Konzeption von Prozessen und Workflows in Abstimmung mit allen Stakeholdern
• Erstellung eines Standard Vorgehensmodells über die gesamte Wertschöpfungskette
• Definition und Implementierung eines Metriken-Modells
• Definition und Implementierung von Schichtmodellen
• Verbesserung der Retouren- und Gutschriftsquote um 20%

Lean Operations | Managed Services

Situation und Herausforderung

Die Kostenbasis der Netzwerkwartung in Pakistan und Algerien lag über dem Durchschnitt im Benchmark Vergleich zu anderen Ländern, selbst wenn landesspezifische Umgebungsvariable nicht berücksichtigt wurden. Daher mussten Maßnahmen zur Verbesserung der Kostenbasis und Wettbewerbsfähigkeit ergriffen werden.

Ziel und Aufgabe

• Reduzierung der Kostenbasis durch die Entwicklung neuer Methoden, Tools und Prozesse
• Fokussierung auf die präventive and reaktive Wartung sowie die Optimierung des Netzwerk Operation Centers
• Etablierung einer Lean Kultur im Unternehmen

Vorgehensweise

• Bestandsaufnahme des Ist- Zustands, basierend auf Daten und Prozessflüssen
• Identifizierung und Klassifizierung von Verbesserungsmaßnahmen
• Berechnungs-, Governance Model- und Implementierungsplan
• Prove of Concept und Sicherstellung der geplanten Einsparungen
• Entwicklung und Bereitstellung von Tools für die operative Unterstützung

Ergebnisse und Erfolge

• Einführung eines neuen Governance-Models und eines Metrikensystems mit klarer Festlegung der Rollen und Verantwortlichkeiten in Abstimmung mit Bereichsleitung
• Regelmäßige Schulung der lokalen Teams in methodischen Vorgehensweisen, um einen kontinuierlichen Verbesserungszyklus zu gewährleisten
• Nachhaltige Senkung der Betriebskosten
• Signifikante Verbesserung der Netzwerkverfügbarkeit

Lean Operations | Prozessoptimierung

Situation und Herausforderung

Zunehmender Wettbewerbsdruck hat einen der führenden Hersteller im Bereich Telekommunikation Netzinfrastruktur dazu veranlasst, ein Optimierungsprogramm in der Geschäftseinheit Service aufzusetzen. Das Ziel war, neben einer 15%igen Kosteneinsparung, die Einführung einer Lean-Kultur innerhalb der eigenen Organisation und dem Dienstleisternetzwerk zur Sicherstellung der nachhaltigen Wertsteigerung.

Ziel und Aufgabe

• Identifizierungs-, Quantifizierungs- und Kostenverbesserungsmaßnahmen mit Hilfe der KaiZen & Six Sigma Methodik
• Bewertung von:
  • Globalem Vertriebszentrum
  • Reverse Logistik Center (Niederlande)
  • Produktions- & Reparaturstandorten (Finnland, Ungarn, Indien, China, USA)
  • Netzwerkimplementierungen (Japan, Großbritannien, Deutschland, Türkei, Saudi-Arabien)
  • Bestandsmanagement (global)
  • Stammdaten (global)

Vorgehensweise

• Durchführung von KaiZen Workshops zur Vermittlung des Lean Gedankens bei Hersteller und Dienstleistern
• Identifizieren und klassifizieren von Verbesserungsmaßnahmen sowie Definition der Erfolgskontrolle
• Erstellung von Berechnungsmodellen, Governance Modell und Implementierungsplänen
• Sicherstellung der definierten Einsparungen (Preisverhandlungen mit den Dienstleistern)
• Stakeholder Management, Veränderungsmanagement und Eskalationsmanagement

Ergebnisse und Erfolge

• Erstellen eines Standard Vorgehensmodells mit Lean Prinzipien
• Globale Key Performance Indikatoren definiert und implementiert
• Prozesse und Workflows mit allen Stakeholdern erstellt, abgestimmt und eingeführt
• Kosteneinsparungen in Höhe von 15 % realisiert
• Masterplan mit Business Verantwortlichen abgestimmt und implementiert

Lean Operations | Optimierung der Reverse Logistik

Situation und Herausforderung

Das Reverse Logistik Center eines führenden Telematik Produkt Herstellers ist ein gewachsener Standort. Dies bedeutet, dass die Infrastruktur sowie die eingesetzten Systeme und Ressourcen den Anforderungen entsprechend erweitert wurden. Es gab kein grundlegendes Re-Design. Dies führte zu Ineffizienzen und einer niedrigen Kundenzufriedenheit. Die Folge waren hohe Servicekosten und sinkende Margen.

Ziel und Aufgabe

• Analyse und Optimierung der e2e-Reverse-Logistics-Prozesse
• Kostensenkung und Verbesserung der Kundenzufriedenheit
• Definition des maximalen Verarbeitungsvolumen an diesem Standort ohne weitere Infrastrukturinvestitionen

Vorgehensweise

• Schaffung von Transparenz, Durchführung einer detaillierten Material- und Wertflussanalyse
• Analyse der verfügbaren Daten (Retouren Planung, Ausfallrate, TAT usw.) und der IT-System Landschaft
• Definition von kurz- und mittelfristigen Verbesserungsmaßnahmen
• Neugestaltung des Werkstattlayouts zur Minimierung der Transportzeiten und Erhöhung der Flexibilität
• Entwicklung des E-Guidance-Workflows im Team

Ergebnisse und Erfolge

• Reduzierung der Reverse Logistikkosten
• Erhöhung der möglichen Kapazität um >25% durch die Einführung von Lean Methoden und Schichtmodellen
• Minimierter Materialverbrauch entlang der Retourenschleife
• Verbesserte Kundenzufriedenheit & verkürzte Durchlaufzeiten um 60%

Lean Operations | Business Transformation

Situation und Herausforderung

Bei einem führenden Hersteller für Antennentechnik bestand Veränderungsbedarf in der gesamten Wertschöpfungskette, da in der ganzen Geschäftseinheit nicht effizient und vernetzt gearbeitet wurde und das tatsächliche „Time-to-Market“- Ziel weit hinter den Marktzielen zurückgeblieben war.

Ziel und Aufgabe

• Phase 1: Schaffung von Transparenz (Kompetenzen, Kapazität, Compliance, Organisation), Stabilisation des Portfolios für 2017 & 2018 und Identifizierung von Einsparpotentialen
• Phase 2: Sicherstellung der Einhaltung von „Time-to-Market“-Terminen sowie der Projektkosten der Top-10-Umsatzträger im Jahr 2017
• Phase 3: Erstellung eines Plattformkonzeptes für R&D und Operations, Umsetzung von Produktivitätsprojekten und Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses in den Bereichen Entwicklung, New Product Introduction (NPI), Produktion und Supply Chain

Vorgehensweise

• Etablierung einer E2E-Transparenz hinsichtlich Kompetenzen, Kapazitäten und Organisation
• Aufsetzen eines marktorientierten, optimierten und stabilisierten Produktportfolios für die Business Unit „Products“
• Einführung eines Kapazitätsplanungstools für die gesamte Geschäftseinheit sowie die Integration und Vernetzung der Bedarfsplanung sämtlicher Fachabteilungen
• Identifizierung und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen im Bereich Supply Chain, NPI, Produktion und interner wie externer Lieferanten

Ergebnisse und Erfolge

• Direkte Kosteneinsparung durch Vermeidung von Fehlleistung und intelligente Nutzung der verfügbaren Ressourcen in der Entwicklung, NPI und Beschaffung
• Verkürzung der „Time-to-Market“- Zyklen um 30% durch modulare Aufbaukonzepte und Einsparung von Prototypendesigns
• Alle kundenorientierten Projekte wurden termingerecht und innerhalb des Budgets erfolgreich abgeschlossen
• Erstellung einer klar definierten Roadmap mit realistischen Zielterminen und Ressourcenbedarf

Programm Management | Turnaround und “Time-to-Market”

Situation und Herausforderung

Die geschäftskritischen Entwicklungsprojekte verzögerten sich um viele Monate und die Liefertermine konnten nicht realisiert werden. Jedes Projekt wurde anders behandelt, individuell und mit nicht standardisierten Methoden, da es keine Transparenz über die Projekte und deren Status gab.

Ziel und Aufgabe

• Sicherstellung der Lieferversprechen / Termine
• Einführung von Transparenz und Standards über alle Projekte
• Verbesserung der Schnittstellen zwischen Entwicklung, Beschaffung und NPI

Vorgehensweise

• Review aktueller Projekte bezüglich Status, Planung, Budget, Dokumentation und Risiken
• Workshops mit den Projektleitern und Teams, um die Probleme zu identifizieren
• Etablieren von Review Meeting Strukturen auf den verschiedenen Hierarchieebenen
• Schrittweise Einführung agiler Methoden und Werkzeuge zur Verbesserung der Transparenz und Projektleistung
• Operative Unterstützung der Projektleiter bei erfolgskritischen Herausforderungen

Ergebnisse und Erfolge

• Agile Methoden und Dokumentation definiert und eingeführt
• Projektrelevante Metriken definiert, automatisiert und ein wöchentliches KPI Reporting Modell etabliert
• Projektteams vereinheitlicht, Qualität und gemeinsame Ausrichtung in den Teams erhöht, Best-Fit von Ressourcen und Anforderungen hergestellt
• Kundenversprechen konnten gehalten werden
• Einführung von Review Boards auf Bereichsleitungsebene

M&A | Post Merger Integration

Situation und Herausforderung

Zur Erweiterung ihres Portfolios, beteiligte sich ein mittelständisches Private Equity Unternehmen an einer Firma zur Herstellung und Ausrüstung von Verpackungsmaschinen.  Die finanzielle und operative Performanz erforderte ein Integrations- und Performanz Recovery Projekt. Außerdem entsprach das aktuelle Portfolio nicht den Marktanforderungen für ein nachhaltiges Wachstum.

Ziel und Aufgabe

Das Projektziel war, neben der Integration in das Equity Portfolio, 

• die Kostenbasis zu reduzieren
• die Einnahmenseite zu stabilisieren und mit Servicedienstleistungen zu erweitern
• den Vertrieb zu internationalisieren und die Effizienz zu steigern
• den digitalen Transformationsprozess einzuleiten

Vorgehensweise

• Ermittlung des aktuellen Status anhand von Datenerfassungen – und Prozessflussaufzeichnungen mittels Data Analytics und Prozess Mining
• Identifizierung und Klassifizierung von Verbesserungsmaßnahmen
• Bewertungsmodelle mit ROI Betrachtungen, Überprüfung der Governance-Strukturen und Durchführung eines Risk Assessments
• Entwicklung von Steuerungsmetriken und Datenmodellen für die operativen Einheiten
• „Prove of Concept“ und Sicherstellung, dass die geplanten Einsparungen, Einnahmen und das geplante Wachstum erreicht werden
• Konzeptentwicklung für die digitale Transformation

Ergebnisse und Erfolge

• Einführung standardisierter Prozess-, Organisations- und Governance-Modelle
• Implementierung automatisierter, datenbasierter Metrikensysteme
• Standardisierung von Prozessen und Workflows und Abstimmung mit den Headquarter-Prozessen auf der Eigentümerseite
• Kosteneinsparungen von > 18% erzielt, Umsatzsteigerung in Europa um 20%
• Roadmap und Masterplan mit der Geschäftsführung und Aufsichtsrat verabschiedet

M&A | DD | Post Merger Integration

Situation und Herausforderung

Ein führender Hersteller aus dem Bereich Antennentechnik hat einen Lösungsanbieter übernommen, um das Portfolio seines Geschäftsbereichs „Solutions“ nachhaltig zu stärken. Die Integration in die Business Unit gestaltete sich für den Antennentechnik Hersteller herausfordernd, da Zeit und Ressourcen nur limitiert zur Verfügung standen.

Die i-tec Business Consulting wurde beauftragt, die Integration im Rahmen eines Post Merger Integration Projektes (PMI) zu führen und sie zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen. Die wichtigsten Herausforderungen innerhalb des Projektes waren: der klar einzuhaltende Zeitrahmen, die unterschiedlichen Unternehmenskulturen, der Aufbau eines gemeinsamen Portfolios und Geschäftsmodells mit dem Fokus auf digitalem, nachhaltigem Geschäft.

Zielsetzung und Aufgabenstellung

• Entwicklung eines gemeinsamen und wettbewerbsfähigen Portfolios 
• Identifikation von Portfolioelementen, die nicht in die zukünftige Strategie passen
• Die Entwicklung eines Masterplans mit einer Umsatzsteigerung in verschiedenen Branchen u.a. in Rail, Touristik und Industrie
• Aufbau eines Integrationsbüros und einer Integrationssteuerung in Form von Interim Management

Vorgehensweise

• Durchführung von Integrationsworkshops zur Analyse von Stärken und Schwächen
• Identifikation und Klassifizierung von Integrationsaktivitäten sowie Festlegung einer Erfolgskontrolle
• Entwicklung eines zukunftsorientierten Portfolios und Geschäftsmodells
• Erstellung einer Roadmap, des Governance-Models und der Implementierungsplanung
• Stakeholder-Management, Change-Management und Review Meetings mit der Geschäftsführung und dem Aufsichtsrat

Ergebnisse und Erfolge

• Absicherung der gesetzten Integrationsziele
• Erreichung von Synergiepotenzialen in Höhe von 15%
• Bewertung und Identifikation von Maßnahmen für die langfristige und nachhaltige Integration
• Aufsetzen eines gemeinsamen Arbeits- & Governance-Modells auf Geschäftsleitungs- und Führungsebene
• Stärkung von Kommunikationskultur und Zusammenarbeit im Team wie auf allen Führungsebenen

Start-Up Support | Finanzieller Advisor

Situation und Herausforderungen

Unser Kunde war ein Start-Up Unternehmen mit dem Fokus auf Energie Supplements, basierend auf Hanf Proteinen und reiner biologischer Herstellung. Die Produkte wurden mit Unterstützung von führenden Schweizer Universitäten entwickelt und von Inno-Suisse prämiert. Um potenzielle Investoren zu gewinnen, sollte ein ganzheitliches Geschäftsmodell mit Vermarktungskanälen und Firmenbewertung erstellt werden.

Ziel und Aufgabe

• Analyse des Marktes und Identifizierung der vielversprechendsten Kanäle
• Erarbeitung eines ganzheitlichen Business Planes mit Szenarien und Firmenbewertungsmodellen
• Erstellung von Pitch Unterlagen für potenzielle Investoren

Vorgehensweise

• Analyse des Eco-Systems und Identifizierung der attraktivsten Absatzkanäle
• Bewertung von Potenzialen und Risiken
• Definition von Treibern, Wertschöpfungselementen und organisatorischen Anforderungen
• Abstimmung mit den Entwicklungspartnern bezüglich Produktmerkmalen und Produkt-Roadmap
• Überprüfung des geplanten Operating Model und der Vertriebsstrukturen
• Unterstützung bei der Investorensuche und Gesprächsführung / Präsentation (als Financial Advisor)

Ergebnisse und Erfolge

• Due Diligence des bestehenden Unternehmens / Geschäftsplans
• Erstellung eines überarbeiteten / erweiterten Businessplanes mit 4 möglichen Szenarien und Bestimmung des jeweiligen Firmenwertes
• Handlungsfelder zur Erhöhung der Profitabilität identifiziert und initiiert
• Diverse Investorengespräche initiiert und begleitet

Wir verstehen Ihr Anliegen

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